Современные психологи пришли к выводу, что на человеческое поведение больше влияет обстоятельства, нежели личностные особенности. В советские времена алкоголиков и хулиганов брал на «поруки» трудовой коллектив, надеясь что система взаимоотношений, целей и контроля поменяет поведение сотрудника. Сейчас широко известен стэндфордский эксперимент, в ходе которого студентов разделили на две группы — заключенные и охранники. В течение двух недель они успели так возненавидеть друг-друга, что эксперимент пришлось прекратить из-за реальной агрессии.
Регулярно проводя обучение я заметил, что система отношений в коллективе, которую строит управляющий АЗС ключевым образом влияет на поведение сотрудников, а значит и на обслуживание клиентов.
Вот несколько «рычагов», которые ключевым образом влияют на отношения в трудовых коллективах. В первую очередь — это постановка целей и контроль.
Если управляющий АЗС не ставит цели себе и подчиненным, работа превращается в каждодневно повторяющийся «день сурка». Особенно это актуально для небольших АЗС без магазина. Персонал там давно знает как работать с клиентом. И всяческие «нововведения» в виде стандартов обслуживания или активных продаж вызывает в них сопротивление. Действительно, а зачем? «Мы знаем наших клиентов, они понимают нас без слов. К чему эти нелепые требования офиса проговаривать сдачу, условия программ лояльности или говорить об акции. Понятно, им там нечего делать, вот и придумывают всякую чушь, чтобы нам сложнее работалось. Прикопаться к нам хотят, или платить меньше. Не знают ни нас, ни наших клиентов».
Знакомая ситуация?
Мы в PBS считаем, что за подобное отношение персонала к стандартам компании несет ответственность управляющий АЗС. (Мы называем такого управляющего «мертвый пень», автором терминологии является И.Адизес).
Такой управляющий не ставит своим подчиненным цели и не контролирует их выполнение. Каковы же его функции? Он либо дармоед, либо «пожарник».
«Дармоед». Если его убрать, ничего не изменится. Фактически, он не влияет на персонал, которых будет и дальше работать на автомате. Именно поэтому некоторые сети АЗС отказались от должности «Директор АЗС», дав в подчинение несколько станций одному управляющему. Особенно если станции проливают 2-3 куба топлива в смену.
«Пожарник» человек способный решать вопросы на местах. Влиятельный, авторитетный, уважаемый человек, скажем так: «генерал на пенсии». Он неуправляем. Он не подчиняется управляющим сетью и все инициативы офиса он «имел в виду».
Общем если мы хотим развиваться — мы должны объясните ему, что жизнь не стоит на месте, необходимо развиваться, соответствовать рынку и побеждать в конкуренции. Руководство сети должно ставить ему четкие цели и контролировать его работу с помощью периодических проверок, тайных покупателей, видеонаблюдения. И если такой управляющий не справляется — нужно менять его. Он тормозит развитие всей сети. На него смотрят другие управляющие и думают: «Петровичу можно так, а мне нельзя?».
Иногда это приводит к наличию двух форматов в одной сети АЗС — один с магазином — прогрессивный, а второй без магазинов — традиционный. Тогда необходимо признать этот факт и предъявлять разные требования к станциям разного формата.
Постановка целей и контроль — ключевые параметры, которые позволяют персоналу работать с интересом, сосредоточить персонал на выполнении планов. Объяснить, как влияют проверки на зарплату персонала, почему важно проговаривать стандарт обслуживания каждому клиенту. Когда изменятся управляющие станциями, изменится персонал и обслуживание клиентов. Тогда даже региональная сеть способна побеждать в конкуренции у крупных, национальных сетей.
Андрей Копылов, Татьяна Александрова.