Сегодня карты лояльности, или как их ещё называют: «карты благодарности», предлагает каждая сеть. Иногда клиент достает большущий кошелек с картами: «Так кто вы?.., а, вот, ваша голубенькая карточка». А есть клиенты, которые давно отсканировали все карты в телефон и пользуются им и как кошельком. Но так было не всегда.
В 2003 году в сети «Золотой гепард» карты лояльности продавались по 30 гривен (доллар по 5) и каждый кто продал зарабатывал 5 гривен. В основном, это была работа заправщика, который мог существенно увеличить свой доход. Штат АЗК, где я была директором, был укомплектован. Однажды на заправку пришел молодой человек, узнать можно ли устроиться на работу. Он был очень настойчив, говорил что готов выполнять любую работу и будет очень полезен.
Толи для того, чтобы убедиться, что он действительно хорош, толи для того чтобы он убедился, что работа сложная, я одела на него свою директорскую куртку, провела инструктаж под подпись и поставила условие, если он за час продаст хоть одну карту лояльности — я найду для него работу.
За этот час он продал ПЯТЬ карт.
Этот молодой человек не только стал работать в моей команде, но и помогал обучать персонал продавать карты на других станциях.
Когда сотрудник четко понимает свою личную выгоду, и старается выполнить поставленный руководством план, тогда он с удовольствием продает карты лояльности. Или другие товары и услуги.
Сегодня, когда все сети, раздают карты направо и налево, ценность самой карты снижается. Сотруднику сложно уловить, в чем его конкретная выгода, от того, что клиентов с картами должно быть как можно больше. Он воспринимает это как бесполезное действие, о котором можно иногда забыть. Или как очередной «напряг» от руководства, которое все навешивает и навешивает на нас новые обязанности.
Для изменения отношения персонала к картам лояльности проводится аудиторное обучение:
- Собрать возражения персонала, негатив, внутреннее сопротивление, конфликты и болезненный опыт. Барьеры, препятствующие продажам. Вот эти вот: «А клиент мне говорит: «Засунь ее…» или «А чего я как попугай должен их задалбывать…»
2.Объяснить, в чем выгода самим операторам и заправщикам, если они оформили карту.
- В чем выгода компании — привлечь, удержать, вернуть. А значит выгода и персоналу.
- В чем выгода клиенту.
- Сравнить программы лояльности с конкурентными, о которых им рассказывают клиенты.
- Рассказать, как предложить карту, когда клиент отказывается, как «продать» выгоду карты клиенту.
- Отработать новые навыки в ролевой игре, в которой каждый участник почувствует себя клиентом. А потом сможет отработать навык убеждения.
Персонал должен иметь четкое понимание:
«Клиент у которого нет карты лояльности, не должен уехать без нее».
Наверное, больше всего обидно, когда у компании есть программа лояльности, но персонал молчит, не выдает карты, а руководство сети не понимает как использовать этот инструмент в полной мере. Компании-провайдеры карт не объяснили собственникам сетей, какие дополнительные опции существуют от аналитики, отчетов, выборки клиентов. Поэтому, собственники не финансируют дополнительные отчёты, рассылки и другие возможности.
Карты лояльности — отличный инструмент повышения реализации сети АЗС, но без работы каждого оператора и заправщика на каждой смене с каждым клиентом день и ночь он работать не будет.
Татьяна Александрова, Андрей Копылов.